49. Инновационные технологии управления человеческими ресурсами. Управление корпоративной компетенцией

Практика мультипроектного управления в наукоемких организациях показывает, что используемые методы повышения его эффективности за счет выравнивания ресурсов между отдельными проектами не дают желаемого эффекта, когда дело касается высококвалифицированных человеческих ресурсов. Их далеко не так просто перебросить с проекта на проект, как, например, оборудование, сырье или материалы. И чем выше квалификация и шире набор профессиональных навыков и знаний сотрудника, тем выше риск снятия такого специалиста с проекта, и тем сложнее оперативная интеграция его знаний и умений в другой проект.

Это объясняется повышенными требованиями к набору компетенций ключевых сотрудников, обусловленными сложностью продуктов (и/или услуг), которые создаются в ходе реализации проектов.

Так специалист, хорошо разбирающийся, например, в настройке каких-либо компьютерных приложений или систем для клиентов компании, ценится вдвое дороже, если при этом владеет развитыми навыками делового общения, способен работать в команде и обладает так называемой клиентоориентированностью, т.е. уважением к клиенту и стремлением учитывать его потребности. Хотя на практике достичь этого удается далеко не всегда, любая компания стремится иметь в своем штате хотя бы минимально возможное количество максимально разносторонних специалистов.

В работе используются следующие термины, принятые в системе управления человеческими ресурсами:

Ключевой специалист — сотрудник, обладающий глубокими знаниями и опытом в определенной профессиональной области, используемыми в большинстве проектов компании. Без такого специалиста проект не может быть успешным.

Компетенция — совокупность знаний, навыков и личностных качеств, позволяющих решать определенную задачу (или совокупность задач).

Квалификация — степень развитости у специалиста определенных компетенций (в первую очередь — в части знаний и навыков). Характерной особенностью ключевых специалистов является их низкая мотивация к общению. Будучи людьми, увлеченными своей специальностью, они чаще всего испытывают дискомфорт, когда им приходится решать рабочие задачи совместно с кем-либо, кроме своих непосредственных коллег "по цеху", не говоря уже о клиентах.

Основные мотиваторы таких людей в большинстве своем не денежные. Достижение результата, а чаще - сам процесс труда, постоянное поднятие планки собственного профессионализма на новый уровень, стремление к признанию и статусу "крутейшего" профессионала и т.п. Хорошие условия труда (например, отдельный кабинет) могут оказывать существенное влияние на ощущение комфорта для такого специалиста. Деньги, конечно, являются значимым фактором, но стремление "сделать хорошо" чаще всего у таких людей не зависит напрямую от вознаграждения.

В силу описанных выше особенностей ключевых специалистов и требований к их компетенциям, проектно-ориентированные компании сталкиваются со сложностями в управлении такими специалистами, в особенности в ситуации мультипроектного управления. Рассмотрим основные проблемы.

Как уже говорилось ли выше, организация чрезвычайно редко имеет возможность оперативно нанять столько ключевых специалистов, сколько необходимо для всех открытых проектов. Подобный дефицит компании пытаются компенсировать известными методами выравнивания ресурсов в управлении мультипроектами, что, однако, приводит к появлению других проблем.

Осуществляя ранжирование проектов и выравнивание ресурсов, компании вынуждены применять к ключевым специалистам те же меры, что и к другим ресурсам — перебрасывать с проекта на проект и давать задания для параллельного выполнения одновременно в нескольких проектах. При этом чем сложнее выполняемая задача, тем жестче требования к набору компетенций решающего ее специалиста, и интегрированности его «в задачу». Специалисты в области кадрового менеджмента убеждены, что решение проблем, связанных с управлением ключевыми специалистами лежит на уровне изменений в общей системе управления проектно-ориентированной компании. Речь идет об использовании таких управленческих технологий, которые позволяли бы:

- обеспечивать замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, оставляя их на проектах и работах тогда, когда это действительно необходимо; 

- обеспечивать накопление, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний;

- обеспечивать постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний.

Предлагаемый подход основывается на концепции Центров компетенций, создаваемых вокруг наиболее востребованных в проектах компании компетенций и их носителей — ключевых специалистов.

Предлагаемая к рассмотрению концепция Центров компетенций включает в себя организационные инструменты, процедуры и технологии, позволяющие решать указанные задачи. Взаимодействие основных процессов и участников изображено на рис. 1.

Рис. 1. Концептуальная модель системы управления компетенциями.

При планировании проектов на этапе назначения человеческих ресурсов на работы происходит формулирование потребности в человеческих ресурсах, выраженное в описании необходимых в проекте компетенций. Эта процедура осуществляется на основе Базы данных компетенций, являющейся центральным звеном всей системы и находящейся в ведении службы по управлению персоналом. Создание Базы данных компетенций будет для каждой компании индивидуальным «ноу-хау», но в основе которой лежат базовые принципы описания и учета компетенций, основанные на так называемой Общей модели компетенций.

Любой бизнес - это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании - это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы (рис.2). В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, баланс которых делает менеджмент эффективным, а бизнес - успешным. Например, финансы - это внутренний ресурс, а клиенты - внешний, так же, как персонал - это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы - это рациональные технологии. Модель управления персоналом (рис.2), выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из которых отвечают на вопрос "Что делать?", а два других - на вопрос "Как делать?" и соответствуют тем же противоположностям.

                 Рис 2. Общая модель компетенций.

Элементы "Что?" определяют, что нужно делать для реализации стратегии, Элементы "Как?" определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности. По результатам выполнения проектов при сопоставлении с данными регулярной оценки сотрудников выявляются компетенции, которых в компании не хватает. Эти компетенции ложатся в основу Центров компетенций. При этом, что важно, Центры компетенций создаются не на основе описания компетенции, как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у которых конкретная компетенция (или, что вероятнее, их набор), развита наиболее сильно — т.е. вокруг ключевых специалистов.

Во взаимодействии со службой по управлению персоналом и непосредственным руководителем, сотрудник, относящийся к центру компетенций, участвует в проектах не только в роли исполнителя в своей профессиональной области, но и в качестве руководителя (или куратора) других специалистов, которые проходили у него обучение внутри компании, включая контроль за результатами их работы и профессиональное консультирование.

В результате у организации появляется возможность сгладить «узкие места» в требуемых компетенциях путем передачи части знаний и навыков от ключевых специалистов другим перспективным сотрудникам. При этом одновременно во многом решается проблема сложных компетенций, так как обучение чередуется с работой под руководством ключевого специалиста, включенного в Центр компетенций. Соответственно, сложные знания и навыки, которым невозможно научить традиционными способами (например, на семинаре), передаются в процессе совместной работы. Таким образом, решается также и проблема сложности перевода ключевых специалистов на другой проект. В случае возникновения такой потребности проект, в котором она возникла, получает стажера, которому при этом гарантирована поддержка его «научного руководителя» - ключевого специалиста, проводившего базовое обучение. Логика процессов, позволяющих такой системе управления компетенциями ключевых специалистов функционировать постоянно, изображена на рис. 3.

Рис. 3. Процесс обеспечения доступности    ключевых компетенций в   проектно-ориентированной компании.

Система стимулирования каждого ключевого специалиста должна предусматривать вознаграждение (моральное и/или материальное — определяется индивидуально) за документирование знаний и обучение других. Так, оплата часа проведения семинара для своих коллег не может быть ниже оплаты за час работы «по специальности», а должна быть, вероятно, даже выше. Также должна быть предусмотрена дополнительная компенсация за ведение «стажеров», включающая, например, премии за положительные результаты работы стажеров на других проектах, куда они были направлены планово или в ходе процесса выравнивания ресурсов.

Общекорпоративная система стимулирования должна предусматривать привлекательность статуса «ключевой специалист» как с материальной, так и с точки зрения престижа. Это обеспечит стремление молодых специалистов к саморазвитию в рамках компании и участию в программах стажировок и обучения в Центрах компетенции у ключевых специалистов.

В компании также должна быть отлажена система внутрифирменного обучения, в отсутствии которой организовать на качественном уровне обучение перспективных специалистов внутренними силами представляется крайне затруднительно. Это, в свою очередь, накладывает определенные требования на стратегию компании в области управления персоналом, в которой ориентация на долгосрочные отношения с ключевыми сотрудниками являются приоритетом номер один.

Реализация описанной выше методики позволит управлять такими личностными свойствами человека как инновационная восприимчивость и творческая реализация инновационного потенциала, что является необходимым условием функционирования инновационной экономики.

Библиографический список:

1. Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /.; Под редакцией д.э.н., проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2004. 

 2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина. - СПб.:Питер, 2009.

 3. Грэхем Х.Т., Беннетт Р.Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

 4. Гурков И.Б., Зеленова О.И., Саидов З.Б., Гольдберг А.С.. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир России. 2009. № 3.

 5. Друкер П. Эффективное управление.- М.: ГРАНД, 2001.